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19.08.2015 | Unternehmen, Wirtschaft & Finanzen | geschrieben von Anke Kolb-Leistner¹ | Pressemitteilung löschen

Personalmanagement: Einer für alle oder alle für Einen?

(Mynewsdesk) Nürnberg, 19. August 2015: Die Mitarbeiter sind nach den Mandanten das wichtigste Kapital einer Steuerberatungskanzlei. Doch im Hinblick auf eine baldige Nachfolge fallen häufig vor allem die Kosten, die sie verursachen, ins Auge. Auf der anderen Seite gilt qualifiziertes Personal inzwischen als Werttreiber und sorgt für mehr Kaufinteressenten.

Laut einem Portal für Gehaltsvergleiche erhalten Steuerfachangestellte im Durchschnitt 2.018 Euro Brutto im Monat, wenn sie, was selten vorkommt, männlich sind. Frauen erhalten durchschnittlich 1.870 Euro. Hinzu kommen im Regelfall Weihnachts- und Urlaubsgeld und sonstige Zuwendungen etwa in Form von Tankgutscheinen oder Ähnlichem. Für die Kanzlei schlägt das entsprechend zu Buche, sodass sich in den vergangenen Jahren die Personalkostenquote deutlich erhöht hat. Mit dem Blick auf den Kanzleiwert sollten Kanzleiinhaber diese Entwicklung nicht einfach hinnehmen.

Es gibt auch bei der Personalkostenquote eine Obergrenze, ab der die Wirtschaftlichkeit mittelfristig in Gefahr gerät: Sie liegt bei 45 Prozent. Im Falle eines geplanten Verkaufs sollten die Personalkosten unter dieser Marge liegen, ab 50 Prozent gilt die Übertragung als gefährdet – und manche Kanzleien erreichen diese Marke durchaus. Nun ist es nicht eben einfach, Mitarbeitern liebgewonnene Leistungen zu kürzen, weil diese einem etwaigen Nachfolger missfallen könnten. Eher bewährt haben sich Maßnahmen, die zu einer Leistungs- und damit Umsatzsteigerung führen.Exakte Zeiterfassung schafft TransparenzUm erst einmal festzustellen, welche Leistung ein einzelner Mitarbeiter erbringt, ist eine exakte Zeiterfassung unabdingbare Voraussetzung. Gerade diese findet in den meisten Kanzleien aber nicht zeitnah statt. Abhilfe schaffen automatisierte Systeme wie etwa die Zeiterfassung in den <a href="http://www.datev.de/" target="_blank">DATEV-Programmen</a> zur Eigenorganisation. Über die direkt auftragsbezogene oder nachträglich gebündelte Erfassung der Bearbeitungszeiten lässt sich darin schnell erkennen, welcher Personalaufwand mit dem Auftrag bzw. Teilauftrag verbunden ist. Neben den individuellen Mitarbeiterstundensätzen ist in diesen Programmen unter anderem auch die Steuerberatervergütungsverordnung hinterlegt. So sieht der Kanzleiinhaber sofort, ob der Deckungsbeitrag des Auftrags positiv ist und welchen Umsatz der Mitarbeiter erzielt hat.

Erst wer wirklich genau weiß, welchen Umsatz jeder seiner Mitarbeiter effektiv erwirtschaftet, kann Überlegungen darüber anstellen, ob eine leistungsbezogene Gehaltskomponente in Frage kommt, wie sie in fast allen Großunternehmen mittlerweile Usus ist. Bis die leistungsorientierte Vergütung aber auch in den Kanzleien Einzug hält, sollten Steuerberater in jedem Fall eine wesentliche Grundregel beherzigen und in ihrer Kanzlei überprüfen: Jeder Mitarbeiter mit Ausnahme der reinen Sekretariatskräfte sollte etwa zweieinhalb- bis dreimal so viel Umsatz erwirtschaften als er an Kosten verursacht.

Gelegentlich ist das nicht der Fall, was aber nicht unbedingt den Mitarbeitern selbst anzulasten ist. Denn bedingt durch die saisonalen Auftragsspitzen des Buchungs- und Abrechnungsgeschäfts halten Kanzleien nicht selten einen Personalstamm vor, den die durchschnittliche Auslastung in diesem Umfang nicht rechtfertigt. Als Alternative dazu bietet sich die Kooperation mit Buchhaltungsbüros oder die Beschäftigung freier Mitarbeiter an. Schonend umzusetzen ist dies sicher nicht ad hoc, sondern lediglich im Rahmen der Fluktuation. Außerdem gibt es natürlich die Alternativen, die Abläufe dank neuer technischer Möglichkeiten zeitlich zu entzerren (siehe Folge 6 der Serie) und/oder das nicht-saisonale Geschäft auszubauen. Für Letzteres bietet sich insbesondere die <a href="http://www.datev.de/portal/ShowPage.do?pid=dpi&amp;nid=105395" target="_blank">betriebswirtschaftliche Beratung</a> rund um Finanz- und Investitionsentscheidungen, Planung und Controlling sowie das <a href="http://www.datev.de/portal/ShowPage.do?pid=dpi&amp;nid=103313" target="_blank">Forderungsmanagement</a> an.Alt und Jung – die Mischung machtsEine Möglichkeit, den Kanzleiwert durch Aktivitäten im Personalbereich zu steigern oder sogar den oder die Nachfolger/in selbst aufzubauen, ist das Einstellen von qualifizierten Nachwuchskräften. Das ist freilich keine einfache Herausforderung – nicht zuletzt, weil dem Berufsbild ein vermeintlich biederes und verstaubtes Image anhaftet, das dem eigentlichen Beruf mit seinen interessanten und vielfältigen Betätigungsfeldern nicht gerecht wird. Für die Zukunft des Berufsstands ist es daher wichtig, das Interesse der jungen Generation für die steuerberatenden Berufe zu wecken. Zudem sollten sich die Kanzleien als Arbeitgeber auf die Ansprüche junger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einstellen. Dazu zählen nicht nur die Chance auf Übernahme nach der Ausbildung und ein gutes Arbeitsklima, sondern in Zeiten, in denen das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie hoch im Kurs steht, auch die Möglichkeit, sich seine Arbeitszeiten flexibel einteilen zu können.

Ohnehin ist es für potenzielle Nachfolger von extern keineswegs ideal, auf ein mit dem Chef ergrautes Mitarbeiterteam zu treffen, das womöglich so gar nicht dem eigenen oder im Falle eines Zukaufs dem Lebensalter des bereits vorhandenen Mitarbeiterstamms entspricht. Zwar verkörpern gerade ältere Mitarbeiter ganz spezielle Qualitäten – die kommen aber nur dann wirklich zum Tragen, wenn im Team auch Jüngere wirken. Denn sie sind es, die das Fachwissen älterer Kollegen übernehmen und selbst neue Kompetenzen mitbringen. Fehlt der Nachwuchs, geht der Kanzlei Erfahrung und Wissen verloren, wenn Mitarbeiter aus Altersgründen ausscheiden – es kommt also auf die Mischung an.

Die DATEV unterstützt daher als genossenschaftlicher Partner des Berufstands ihre Mitglieder bei dem Ziel, junge Menschen für den Beruf des Steuerberaters zu begeistern. Die Initiative "<a href="http://www.rock-deine-zukunft.de/" target="_blank">Rock Deine Zukunft</a>" richtet sich vor allem an junge Erwachsene und Studierende und hält für die Kanzleien einige Möglichkeiten bereit, potenzielle Nachwuchskräfte im Rahmen eigener Kommunikationsaktivitäten anzusprechen. Neben Flyern und Plakaten, die mit Kontaktdaten der Kanzlei versehen werden können, lässt sich auch das Video, in dem Steuerberater Tim seinen Beruf vorstellt, in die Kanzleihomepage einbinden – siehe <a href="http://www.rock-deine-zukunft.de" target="_blank">www.rock-deine-zukunft.de. </a>Außerdem hat DATEV eine Muster-Webseite für den Karriere- bzw. Arbeitgeberbereich erstellt (<a href="http://www.musterkanzlei-marlin.de/" target="_blank">www.musterkanzlei-marlin.de</a>). Deren Inhalte sollen als Anregung dienen, wie junge Erwachsene auf der eigenen Kanzlei-Webseite angesprochen werden können.

Für die möglichst reibungslose Übertragung einer Kanzlei an einen Nachfolger spielt jedoch nicht nur die Zusammensetzung des Mitarbeiterteams eine entscheidende Rolle, sondern vor allem die Bereitschaft, Veränderungen zu bewältigen und Innovationen mitzutragen. Mitarbeiter, die seit jeher frühzeitig in Veränderungsprozesse eingebunden wurden, tragen diese emotional mit. Idealerweise haben sie deshalb in ihrem Berufsleben beispielsweise die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems oder die Etablierung einer Teamorganisation mitgemacht und wurden durch transparente Kommunikation auf die Nachfolgeregelung vorbereitet, ehe sie mit dem neuen Chef oder der neuen Chefin konfrontiert werden.Weiterbildung: die SchlüsselinvestitionWer sich zudem vor Augen führt, dass Kanzleien mittlerweile nicht allein aufgrund ihres Mandantenstamms, sondern auch wegen besonders qualifizierter Mitarbeiter erworben werden, weiß, wo sich eine Investition ebenfalls schnell amortisiert: in der Weiterbildung. Da die meisten Käufer von Kanzleien bereits bestehende Einheiten haben, die wachsen wollen, steigen nach einer Übertragung meist zwangsläufig die Anforderungen sowohl an die fachlichen als auch die sozialen Kompetenzen des Personals: Die Mandate sind möglicherweise komplexer, die Arbeitsteilung ist weiter ausgeprägt, Spezialwissen ist stärker gefragt. Innovative Kanzleien verlangen von ihren Mitarbeitern im Rahmen der laufenden Mandatsbetreuung zudem Engagement bei der Akquise von Beratungsaufträgen. Hinzu kommen andere Kommunikationstechniken und -formen, die eine im Regelfall jüngere Mandantschaft vermehrt einfordern wird. Deshalb ist es für den Kanzleiwert wichtig, dass die Mitarbeiter nicht nur rein rechtlich auf der Höhe der Zeit sind.

Die DATEV, aber auch die Kammern und Verbände bieten für Kanzleimitarbeiter zahllose Präsenz- und Onlineseminare unterschiedlichsten Inhalts an, nicht nur zu wichtigen Gesetzesänderungen (rund um den Jahreswechsel), sondern auch etwa zu Programmneuerungen, zu betriebswirtschaftlichen Themen oder zu neuen Arbeitsweisen.

Qualifizierungsmöglichkeiten sind im Übrigen auch der Schlüssel zu mehr Attraktivität als Arbeitgeber. Gerade jüngere Bewerber fordern heute von dem Unternehmen, für das sie tätig sind, die Chance ein, ihr eigenes Humankapital steigern zu können. Neben Respekt und Anerkennung ist die Weiterbildung deshalb die dritte wichtige Säule der Mitarbeitermotivation und -gewinnung. Hat der Kanzleiinhaber hier alles richtig gemacht, erhöht das die Chance, im Rahmen der Nachfolgeregelung das eigene Lebenswerk und das Auskommen am Lebensabend zu sichern.Ganz konkret: mehr erfahrenWo die Wertsteigerungspotenziale Ihrer Kanzlei genau liegen und wie Sie diese heben können, erfahren Sie in den einzelnen Teilen der Serie "Kanzleinachfolge/Kanzleiübernahme" der DATEV eG. Lesen Sie im nächsten Teil, wie Sie durch gezieltes Kanzleimarketing neue Mandate gewinnen.

Weitere Informationen zum Thema Kanzleinachfolge/Kanzleiübernahme erhalten Sie von den DATEV-Consulting-Experten über <a href="http://www.datev.de/consulting" target="_blank">www.datev.de/consulting</a>.

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