Pressemitteilung von Renate Gervink

Umsatzsteigerung im Vertrieb

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Liegt der Umsatz eines mittelständischen Industrieproduzenten weit hinter den Erwartungen zurück, so kann die Ursache hierfür in schlecht genutzten Vertriebsressourcen liegen. Die Düsseldorfer Unternehmensberatung OPC GmbH hat herausgefunden, dass in den Vertriebsstrukturen vieler Betriebe der produzierenden Industrie hohe Umsatzpotenziale schlummern.
"Wenn gerade bei strategischen Kunden der Umsatz nicht zufriedenstellend ist, dann liegt dies oftmals daran, dass die Groß- und Kleinkunden nicht differenziert genug betreut werden", so Omar N. Farhat, Geschäftsführer von OPC. "Da kann die Vertriebsstruktur noch so großzügig ausgerichtet sein." Farhat nennt ein Beispiel: Ein Industriebetrieb aus dem Bereich der Rohstoffverarbeitung wandte sich mit genau dieser Situation an seine Unternehmensberatung für mittelständische internationale Unternehmen der Prozessindustrie. Bei ihm kam zu der undifferenzierten Betreuung der Kunden das Dilemma, dass der Aufwand für die technische Betreuung kontinuierlich anstieg, ohne dass hierfür ein angemessenes Preissystem existierte. Die Zielsetzung war also, die Preise und das Leistungsangebot für die einzelnen Kundengruppen zu differenzieren und eine Preisgestaltung für bislang unentgeltliche Leistungen einzuführen.

Den Wert eines Kunden bestimmen
Zunächst wurden die Kunden nach den Kategorien Ergebnisbeitrag und Umsatzpotenzial klassifiziert. Jeder Kunde wurde nach seinem Deckungsbeitrag, den er dem Unternehmen erwirtschaftet, eingeordnet. Dies führte zu einer sehr transparenten Darstellung seiner Relevanz für das Unternehmen. "Für das Umsatzpotenzial arbeiteten wir gemeinsam mit dem Vertrieb eine mehrstufige Klassifikation aus", berichtet Unternehmensberater Farhat. "Dieses Gesamtumsatzpotenzial nutzten wir dann als zweites Klassifizierungsmerkmal und teilten die Kunden nach ihrem geschätzten Wert für die Unternehmensentwicklung in drei Gruppen auf - "High, Medium oder Low Potential".
Anhand dieser Gruppierung konnte eine systematische Abstufung der Preisspannen erarbeitet werden. Kunden mit hohem Ergebnisbeitrag (A) und hohem Potenzial (HP) erhielten mehr Spielraum für Preisnachlässe als Kleinkunden (C) mit niedrigem Potenzial (LP). Im Rahmen dieser Preisstrategie wurden endlich auch die technischen Dienstleistungen in die Preisgestaltung einbezogen.
Für die Kunden wurden anhand ihrer Klassifizierung interne Service Levels definiert, die als Steuerungselemente für den Vertriebsinnendienst und die Anwendungstechnik dienen sollen.
Die Folgen dieser Veränderungen: Mit einer transparenten und nachvollziehbaren Struktur kann den wichtigen Kunden fortan mehr Zuwendung entgegengebracht werden. Auch die Häufigkeit und Intensität von Kundenbesuchen richtet sich seitdem nach dem strategischen Wert des Kunden. Der Vertrieb arbeitet nun nach dem Prinzip: Bestandskundengeschäft erhalten und ausbauen und die High Potentials betreuen.
"Die klaren Vertriebsstrukturen äußerten sich deutlich sichtbar im Umsatz", berichtet Omar Farhat. "Dieser erhöhte sich bei den Bestandskunden um weit mehr als eine halbe Million Euro, der Gesamtumsatz stieg um fast eine Million Euro. Gleichzeitig konnten durch die straffere Organisation des Vertriebs jährlich über 200.000 Euro an Personalkosten im Vertriebsinnendienst, Vertriebsaußendienst und in der Anwendungstechnik eingespart werden."
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