Pressemitteilung von Prof. Dr. Jutta Heller

Resiliente Führung: Baustein organisationaler Resilienz

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Die resiliente Organisation

Der Ruf nach der resilienten Organisation wird lauter. Resilienz, die Fähigkeit, mit Belastungen besser umzugehen, ist für Organisationen als Ganzes genauso entscheidend wie für jeden Einzelnen. ResilienzberaterInnen unterstützen sowohl Individuen als auch Organisationen dabei, die Vorzeichen für Krisen früher wahrzunehmen, adäquat mit Krisenerlebnissen umzugehen und sich schneller wieder von Krisen zu erholen.

ResilienzberaterInnen unterstützen bei der Resilienzentwicklung

Seit 2015 bildet Prof. Dr. Jutta Heller, selbst Expertin für individuelle und organisationale Resilienz, daher gezielt Personen mit Erfahrung in beratenden Berufen zu ResilienzberaterInnen (http://www.resilienz-ausbildung.de) weiter. In sechs Präsenzmodulen, die jeweils drei Tage dauern, setzen sich die angehenden ResilienzberaterInnen mit allen relevanten Themenkomplexen zu Resilienz auseinander. Dazu gehören die Einflussfaktoren auf individuelle Resilienz genauso wie die Konzeption von Einzelmaßnahmen und Maßnahmen zur Entwicklung organisationaler Resilienz, oder die Faktoren für resiliente Führung.

Die Rollen der Führungskraft

Das Zusammenspiel der verschiedenen Rollen, die eine Führungskraft ausfüllen muss, ist komplex. Eine Vorgesetzte kann gleichzeitig Kollegin, Freundin, Vorbild, Partnerin, Mutter, Motivatorin und vieles mehr sein - und je nach Kontext treten unterschiedliche Facetten in den Vordergrund. Nur wenn die wahrgenommenen Rollen mit ihren eigenen Einstellungen und Werten übereinstimmen, ist sie im Einklang mit sich selbst. Sie empfindet sich und ihr eigenes Verhalten als "kohärent". Die eigene Rollenklärung und bewusste Selbstreflektion tragen dazu bei, diese Stimmigkeit zu erreichen. Sich selbst gut zu führen ist die erste Herausforderung für jede Führungskraft.

Interaktion

Für Führungskräfte ist die Selbst-Führung aber nur der erste Schritt - dazu kommt dann immer die Interaktion mit den MitarbeiterInnen. Auch diese Menschen zeigen je nach Situation unterschiedliche Facetten, treten je nach Kontext in verschiedenen Rollen auf. Die Interaktion zwischen der Führungskraft und dem/der MitarbeiterIn bietet Raum für unzählige Kombinationen, wie miteinander agiert und aufeinander reagiert werden kann, wie das Verhalten des anderen wahrgenommen und bewertet wird. Oft ergeben sich aus dieser Interaktion starke Spannungsfelder, für deren Auflösung es keine Standardlösungen gibt. Hier ist eine "sowohl als auch"-Haltung gefragt: Mit Ambivalenzen umgehen zu können, elastisch auf die Anforderungen jeder Situation reagieren zu können macht resiliente Führung aus.

Scheitern gehört dazu

Die Führungskraft ist gefordert, sowohl die Richtung vorzugeben als auch auf das Gegenüber einzugehen. Mit den Worten von Matthias Varga von Kibéd: Führung bedeutet starke Entscheidungen unter schwierigen Bedingungen zu treffen und Anderen Orientierung zu geben - ohne den Anspruch zu haben es immer zu können. In dieser Definition klingt schon an, dass gute Führung nicht den Anspruch auf Unfehlbarkeit erhebt. Im Gegenteil: Ein Zeichen innerer Stärke ist es, verschiedene mögliche Ausgänge einer Situation zu berücksichtigen, und dabei auch ein Scheitern als Möglichkeit einzuplanen. Wer die Augen vor dieser Möglichkeit verschließt, nimmt sich unter Umständen die Chance, Warnzeichen frühzeitig zu erkennen. Wenn ein nahendes Scheitern rechtzeitig erkannt wird, kann aber entweder noch gegengesteuert werden - oder aber es kann frühzeitig dafür gesorgt werden, dass die Fehler, die zum Scheitern geführt haben, dazu genutzt werden in Zukunft anders zu agieren.

Resiliente Führung

In ihrem Buch "Resilienz. Innere Stärke für Führungskräfte" setzt Prof. Heller die sieben Resilienzschlüssel Akzeptanz, Optimismus, Selbstwirksamkeit, Eigenverantwortung, Netzwerkorientierung, Lösungsorientierung und Zukunftsorientierung speziell für Führungssituationen um. Nicht nur die persönliche Resilienz als Führungskraft kann durch bewusstes Arbeiten an den Resilienzschlüsseln gefördert werden, sondern auch die Resilienz von Teams und MitarbeiterInnen. Über die individuelle Ebene hinausgehend ist es für organisationale Resilienz entscheidend, auch das "Wir" zu stärken (nach Huemer & Preissegger). Das "Wir" umfasst die Unternehmenskultur und den Umgang miteinander in einer Organisation. Zu dieser Achse "Ich-Wir" kommt eine zweite Achse "Organisation-Umfeld/Markt" hinzu, die die Organisation von innen und von außen betrachtet. Selbstführung und Führung anderer durch Entwicklung der individuellen Resilienzfaktoren, unter Berücksichtigung der vier Foki Ich/Wir/Organisation innen/Organisation außen - keine einfache Aufgabe, aber so kann resiliente Führung gelingen.

Mehr Informationen zur Ausbildung zum/zur ResilienzberaterIn unter: http://www.resilienz-ausbildung.de (http://www.resilienz-ausbildung.de)

Bildquelle: © bannosuke / fotolia Firmen- & Pressekontakt