Pressemitteilung von Hoofdmann-Consulting – Die Auftriebsberatung

Mike Hoofdmann: Entscheidungsfähigkeit in der Krise

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(Wurster Nordseeküste, August 2026) Märkte drehen schneller als Planungszyklen, Lieferketten reißen, Investitionsentscheidungen werden vertagt, unsichere politische Rahmenbedingungen sind an der Tagesordnung. Für mittelständische Unternehmen ist diese Unsicherheit längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern die harte Realität, unter der gearbeitet werden muss. Das alles hinterlässt Spuren im Unternehmen, bei den Mitarbeitenden und den Führungskräften.

„Was Manager heute unter Druck aushalten, ist nicht nur die Wirtschaftslage an sich, sondern die Summe aller Aufgaben und Erwartungen, in denen sie wirken“, sagt Mike Hoofdmann, Berater und ehemaliger Marinepilot. „Manager sollen heute Inspirator, Entscheider, Coach, Unternehmer und Empathiker sein. Gleichzeitig werden Erwartungen an sie gestellt, die in Teilen unvereinbar sind.“

Diese Erwartungen seien organisationaler, kultureller oder marktdynamischer Natur. Was auf den ersten Blick trivial erscheint, hat weitreichende Konsequenzen, wenn es darum geht, mit diesem Druck nachhaltig umzugehen. Hier liegt für Hoofdmann der blinde Fleck vieler Führungskräfteprogramme, sie fokussieren auf das Individuum und ignorieren die Rahmenbedingungen.

Warum der Mittelstand besonders betroffen ist

Der Befund ist branchenübergreifend derselbe: Unternehmen, die mit 40 Mitarbeitenden gut funktionierten, stoßen bei wachsender Größe an Grenzen, die sich nicht zuerst am Umsatz zeigen, sondern an der Entscheidungsgeschwindigkeit. Der Inhaber, der jahrelang kurze Wege garantierte, wird zum Engpass. Wissen hängt an einzelnen Schlüsselpersonen. Jede Eskalation landet oben.

Dann wird Marktdynamik zum Problem: Kunden erwarten Antworten in Tagen oder gar Stunden, intern dauert die Abstimmung jedoch Wochen. Aufträge gehen dorthin, wo schneller entschieden wird.

Unter Dynamik handlungsfähig bleiben

Aus zwanzig Jahren Einsatzfliegerei bringt Hoofdmann eine Entscheidungslogik mit, die er für übertragbar hält. „Im Cockpit wie im Management gilt: Ich kann nicht alles wissen. Ich gehe sogar weiter und sage: Unter Dynamik herrscht Unwissen vor. Dieses Unwissen erzeugt Entscheidungsdruck.“

Entscheidend sei dann eine Unterscheidung, die selten getroffen wird. „Ein Fehler ist vermeidbar. Ein Irrtum entsteht auf Basis unvollständiger Information. So trivial das scheint — es ist enorm entlastend.“

Wer beides gleichsetze, so Hoofdmann, mache aus jeder Entscheidung unter Unsicherheit ein persönliches Risiko. Der empfundene Druck steigt, die Folge sei Zögern, wo Handeln nötig wäre: „Nicht zu entscheiden ist auch eine Entscheidung — und meist die schlechtere.“

Der andere Ansatz: den Kontext beachten und gestalten

Hoofdmanns zentrale These richtet sich gegen einen verbreiteten Reflex. „Effekte werden fast immer auf Menschen projiziert — auf Mitarbeitende, Kollegen, Teams, Führungskräfte. Das ist nachvollziehbar, denn wir sehen ja Menschen handeln. Aber sehr oft liegen die Ursachen schlicht in der Organisation, im Kontext, im System.“

Daraus leitet er ab, was er für den praktisch folgenreichsten Satz seiner Arbeit hält: „Der Mensch verhält sich immer kontextsensitiv. Wer das versteht, hört auf, Menschen zu verändern. Stattdessen gestaltet er Kontexte.“

Zusammengefasst hat er das in einer Gleichung, deren Kern das Malzeichen ist:

Individuelle Fertigkeit × Kontextuelle Rahmenbedingungen = Resiliente Handlungsfähigkeit

Fähigkeit und Umfeld addieren sich nicht, sie multiplizieren sich. Fällt ein Faktor gegen null, hilft ein starker zweiter nicht mehr. Eine hervorragende Führungskraft läuft in einer Organisation, die jede Entscheidung nach oben zieht, ins Leere. Umgekehrt bleibt die sauberste Struktur wirkungslos, wenn unter Druck niemand sie nutzt. „Organisationen tun selten das, was beschlossen wird. Sie tun das, was sie gelernt haben zu tun“, sagt Hoofdmann. „Genau deshalb verpuffen so viele gut gemeinte Programme: Sie arbeiten am Einzelnen und lassen das Umfeld außen vor.“

Erst die Lage, dann die Maßnahme

Methodisch orientiert sich Hoofdmann an einem Grundsatz aus der Fliegerei: Maintain Aircraft Control — Analyze Situation — Take Proper Action. Übersetzt heißt das: erst Überblick und Kontrolle behalten, dann die Lage analysieren, dann handeln.

Für die Beratungsarbeit bedeutet das, nicht mit einem Programm zu beginnen, sondern mit einer Erhebung auf drei Ebenen — Individuum, Team und Interaktion, Organisation. Gesucht werden die Punkte, an denen individuelles Verhalten und struktureller Rahmen sich gegenseitig blockieren.

Ein typisches Muster: Ein Geschäftsführer kommt zu nichts Strategischem. Das wirkt wie ein Zeitproblem und legt ein Coaching nahe. Bei genauer Analyse wird jedoch sichtbar: es laufen zwei Dinge zusammen — operative Arbeit gibt sofort Rückmeldung, komplexe Fragen nicht, und gleichzeitig gilt im Unternehmen als handlungsstark, wer schnell entscheidet. Eine Maßnahme, die nur am Einzelnen ansetzt, hätte hier bestenfalls Symptome verschoben.

Das Ergebnis der Struktur- und Kulturmusteranalyse ist eine sogenannte Resilienzlandkarte: ein Bild der Organisation, das zeigt, welche Muster Handlungsfähigkeit fördern und welche sie blockieren und wo die wenigen wirksamen Hebel liegen. Ausdrücklich kein Reifegradmodell und kein Benchmark.

Unter Dynamik schlägt Vorbereitung jede Planung

Aus seiner Erfahrung leitet Hoofdmann drei Empfehlungen für Führungskräfte in Drucksituationen ab.

1. Vorbereitung vor Planung: „Ein Plan überlebt die Dynamik nicht — aber wer vorbereitet ist, kann mit Überraschungen umgehen.“ Wer die eigenen Fähigkeiten, das Team, die Verfahren und den gewünschten Zielzustand kenne, könne auf Überraschungen reagieren, ohne paralysiert zu werden.

2. Strategie muss operativ verankert sein: „Eine solche Strategie ist eines der besten Krisenwerkzeuge. Nicht auf Folien existent, sondern in der Organisation handlungsleitend.“

3. Kontext vor Person: Der Blick auf das System statt auf den einzelnen Menschen sei das, was Führungskräften am schwersten falle — und zugleich das, was am meisten verändere.

Zur Person

Dass Hoofdmann über Druck nicht nur referiert, sondern ihn kennt, gibt seiner Arbeit Gewicht. Über drei Jahrzehnte hat er an Stellen Verantwortung getragen, an denen Fehler teuer werden: als Hubschrauberpilot und Fluglehrer der Marine, später als Manager und Führungskräfteentwickler im Airbus-Konzern und als Geschäftsführer eines Technologieunternehmens. Er ist zertifizierter Business Coach, Organisationsentwickler für agile Unternehmen und Fördermitglied der Expedition Arbeit. Weiterhin ist er Partner der Czwalina Consulting AG in der Schweiz.

Er ist Autor zweier Fachbücher, die die beiden Faktoren seines Modells abbilden: „MAYDAY IM SYSTEM“ nimmt die Mechanik komplexer Organisationen auseinander, „MAYDAY IM KOPF“ richtet den Blick auf die Selbstführung von Menschen in Verantwortung.

Zusammenarbeit

Unter dem Namen Die Auftriebsberatung berät Hoofdmann Inhaber, Geschäftsführungen und Führungsteams, überwiegend im Mittelstand. Über www.auftriebsberatung.de lässt sich ein kostenloses Erstgespräch buchen – rund 30 Minuten, in denen sich abzeichnet, ob die Zusammenarbeit passt. Formate und Preise sind offen ausgewiesen — ungewöhnlich in der Beratungsbranche, aber Teil des Ansatzes: Wer sich auf eine Zusammenarbeit einlässt, soll vorher wissen, worauf.

Das Vorgehen, die Diagnoselogik und anonymisierte Fallbeispiele sind auf der Webseite ausführlich dargestellt. Anfragen für Gastkommentare oder Interviews können über kontakt@hoofdmann-consulting.de vereinbart werden.

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