Pressemitteilung von Stefanie J. Camin

„Ich bin mir wichtiger als ein gerader Lebenslauf.“

---

---

Der geradlinige Lebenslauf gilt als Ausweis von Zielstrebigkeit: eine Richtung wählen, Erfahrung sammeln, aufsteigen, das nächste Ziel anvisieren. Stefanie J. Camin hat einen anderen Weg genommen. Immobilien, Einkauf, Arbeitsmarktprojekte, Journalismus, Marketing, Führung, Training und Coaching gehören ebenso dazu wie fast zwei Jahrzehnte ehrenamtliche Tätigkeit in Prüfungsausschüssen der IHK Nürnberg. Heute arbeitet sie als Trainerin, ist Speakerin sowie ehrenamtliche Hospizbegleiterin. Immer wieder erlebte sie auf ihrem Berufsweg schlechte Führung – und fragte sich, wie es besser gehen kann. Die Antwort darauf hat sie inzwischen in einem eigenen Buch über Führung gegeben.

Ihr Lebenslauf sieht auf den ersten Blick ziemlich unruhig aus. Was steckt dahinter?
Mein Antrieb war tatsächlich oft „weg von“. Mir hat es nicht gefallen, wie ich behandelt wurde, also habe ich gekündigt – nach dem Motto „Ich bin mir wichtiger als ein gerader Lebenslauf.“ Heute sehe ich es differenzierter: Ich habe einerseits wirklich extreme Situationen erlebt, aber andererseits habe ich zu oft geschwiegen und bin davon ausgegangen, dass klar ist, dass es so nicht geht. Irgendwann habe ich gelernt: Oh doch, es geht so. Und mein Gegenüber hatte möglicherweise keine Ahnung, wie schlimm die Situation für mich war. Man bzw. frau muss selbst für sich einstehen, sonst weiß der andere nicht, was los ist. Stichwort: Eigenverantwortung übernehmen.

Was hat Ihnen nicht gefallen, „wie Sie behandelt wurden“?
Gemobbt oder kleingemacht zu werden. Ein Vorgesetzter hat sich zum Beispiel nur dann gut gefühlt, wenn er andere zur Minna gemacht hat. Oder es wurden lieber Kollegen im Team behalten, obwohl wegen ihnen in fünf Jahren 15 andere gekündigt haben. Da hätte ich es mir gewünscht, dass der eine „faule Apfel“ aussortiert wird, damit alle anderen ordentlich arbeiten können. Nur dafür hätte der jeweilige Vorgesetzte einen Entscheidungswillen und die entsprechende Durchsetzungskraft gebraucht.

Sie sprechen von Eigenverantwortung. Wo endet Selbstverantwortung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin und wo beginnt die Verantwortung der Führungskraft?
Das ist eine gute Frage. Die Selbstverantwortung des Mitarbeiters endet da, wo die Rahmenbedingungen, Ressourcen oder die übergeordnete Steuerung fehlen, die nur die Führungskraft bereitstellen kann. Die Verantwortung der Führungskraft wiederum ist es, diesen sicheren Rahmen bereitzustellen. Der Chef befähigt, der Mitarbeiter setzt um. Das klingt jetzt recht einfach, oder? [Lacht]

Lernen zieht sich durch Ihren gesamten Lebenslauf. Seit 2007 engagieren Sie sich auch in IHK-Prüfungsausschüssen. Was bedeutet Ihnen Bildung?
Sehr viel. Auswendiglernen fällt mir zwar schwer, aber ich habe ein paar Kniffe für mich entdeckt, wie ich das jeweilige Thema doch in meinen Kopf bekomme. Wenn ich etwas mache, will ich es ordentlich machen – und das gilt auch für Prüfungen. Ich möchte Menschen dabei unterstützen, ihren Abschluss zu bekommen. Freundlich und fair bin ich unbedingt, aber geschenkt gibt es bei mir nichts. Sonst wäre der jeweilige Abschluss irgendwann nichts mehr wert. Übrigens habe ich inzwischen eine Bibliothek zu so ziemlich allen Bereichen, in denen ich je gearbeitet habe: Immobilien, Vertrieb, Schreiben, Marketing, Psychologie, Training. [Lacht]

Das schreit nach der nächsten Frage: Welche Kniffe wenden Sie beim Lernen an?
Ich arbeite viel mit Mindmaps, die ich in Lernphasen in Schnellheftern mit mir herumtrage und bei jeder Gelegenheit – im Zug, in der Pause – ansehe. Mir helfen auch Eselsbrücken gut.Nennen Sie uns eine? Beim Lernen für die Prüfung zur Heilpraktikerin für Psychotherapie habe ich mir mit dem Begriff „Hyperthyreose“ für eine Schilddrüsenüberfunktion schwergetan. Also habe ich es in Bilder zerlegt: Der Sänger von Scooter fährt „Hyper Hyper“ singend in einem sechsrädrigen Tyrrell-Formel-1-Wagen und hat eine Rose im Mund. Tadaa: Hyper-thyr-eose. Und bei „Trichotillomanie“ wusste ich zwar, dass damit das zwanghafte Ausreißen der eigenen Haare gemeint ist, aber der Begriff wollte einfach nicht sitzen. Also kam er auf einen Zettel am Laptop. Zigmal am Tag gelesen – irgendwann hatte ich ihn dauerhaft parat. Wie Sie sehen. [Schmunzelt]

Sie sind außerdem Hospizbegleiterin. Wie kam es dazu?
Meine Mutter ist 2021 über viele Monate aus dem Leben gegangen. Es war ihr Weg, sich so lange zu verabschieden, aber für mich hat es sich brutal angefühlt. Danach war mir klar: Was das Thema Sterben angeht, kann mich nichts mehr erschüttern.

Hat die Begleitung Ihrer Mutter Ihre Sicht auf das Leben verändert?
[Denkt nach] Ja, absolut: auf das Leben und auf das Sterben. Damals bin ich aus der Welt und aus der Zeit gefallen. Ich konnte nicht verstehen, dass sich die Erde weiterdreht, dass Menschen lachen, dass Vögel zwitschern. Ich war wie unter einer Käseglocke.

Hat das, was Sie mit Ihrer Mutter erlebt haben, auch etwas an Ihrem beruflichen Blickwinkel verändert?
Sobald feststand, dass meine Mutter nicht mehr lange leben wird, habe ich meine Führungskraft informiert. Es wären einige Monate Zeit gewesen, mich mal zu fragen, ob meine Mutter noch lebt oder wie es mir geht. Im Nachhinein hat mir jemand gesagt: „Dein Chef konnte das einfach nicht.“ Aber wissen Sie was: Das ist mir egal. In dieser Ausnahmesituation ist es keine Frage, ob die Führungskraft das kann oder will. Sie muss – so sehe ich das zumindest.Warum muss sie?

Ist ein Chef dafür zuständig, den privaten Kummer seiner Mitarbeiter aufzufangen?
Nein, darum geht es auch nicht. Mein Chef musste meinen Kummer nicht auffangen – das hätte er auch gar nicht gekonnt. Ich erwarte von einer Führungskraft allerdings, dass sie wahrnimmt, wenn ein Mitarbeiter in einer Ausnahmesituation steckt.Was hätte Ihr Chef Ihrer Meinung nach konkret tun können? Damit eines klar ist: Ich hätte mich nicht bei meinem Chef ausgeweint. Wenn er mich in all diesen schweren Monaten ein einziges Mal angesprochen hätte im Sinne von „Ich sehe, was gerade bei dir los ist. Kann ich irgendetwas tun?“, hätte mir das gereicht. Das ist für mich keine Therapie, sondern Führung.

Wie war es für Sie, mit diesem Kummer weiterzuarbeiten?
Unerträglich. Es war ein ständiger Spagat zwischen professionellem Arbeiten, Coronatests in der Mittagspause, damit ich abends in die Klinik durfte, und all den organisatorischen Fragen rund um Krankenhäuser, Kurzzeitpflege und letztendlich das Hospiz. Einmal war ich bei einem Kundentermin und hatte … ja, was eigentlich? Ich kann es gar nicht richtig beschreiben; ich glaube, ich hatte eine Art inneren Zusammenbruch. Während der Kunde von seinem Produkt geschwärmt hat, schrie eine Stimme in mir: „Das ist mir völlig egal, meine Mutter liegt im Sterben, ich will hier raus!“

Was haben Sie gemacht – sind Sie aus dem Termin gerannt?
Nein, ich habe natürlich durchgehalten. Wobei „natürlich“ ein interessantes Wort in dem Kontext ist. Aber für mich war es selbstverständlich, meine Arbeit ordentlich zu erledigen – auch wenn es noch so schwergefallen ist. Ausgerechnet diese Erfahrung hat mir mal wieder gezeigt, wie wichtig es ist, dass wir Menschen nicht nur als Funktion wahrnehmen.

Was meinen Sie damit?
Als Führungskraft kann ich den Mitarbeiter als Zahl ansehen – oder als Mensch. Und ein Mensch hat Bedürfnisse, will gesehen werden, sich wertgeschätzt fühlen. Wertschätzend ist es, die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter anzusprechen, wenn ich wahrnehme, dass sich bei ihm etwas verändert hat.

Wie kann das aussehen?
Zum Beispiel kann ich ihn fragen: „Ich habe den Eindruck, bei dir passiert gerade etwas. Ich will dich gerne in Ruhe fragen, wie es dir geht. Hast du heute um 14 Uhr Zeit für einen Austausch im Meetingraum 2?“

Inzwischen ist Ihr Buch erschienen, in dem sicher all diese Erfahrungen einfließen. War das von Anfang an der Plan?
Nein, überhaupt nicht. Ich habe mir immer häufiger gedacht: So geht das doch nicht! Daraus wurde der Gedanke: Wie geht es denn besser? Und daraus ist schlussendlich in 2,5 Jahren mein Buch entstanden.Ihr Leitsatz lautet „Aus Wertschätzung entsteht Wertschöpfung“.

Was bedeutet das konkret?
Ein starker Motivator des Menschen ist Anerkennung. Wer sich respektiert und wertgeschätzt fühlt, arbeitet meiner Erfahrung nach mit mehr Freude und Engagement. Das kann sich auf Zusammenarbeit, Fehlerkultur, Ideen und auch auf die Mitarbeiterbindung auswirken – und damit letztlich auf die Wertschöpfung eines Unternehmens.

Wie kann eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden wertschätzen?
Sie sollte sich nicht auf eine fixe Idee versteifen, wie Menschen zu funktionieren haben, sondern dem Mitarbeiter den Freiraum geben, den er braucht. Dabei hilft es, seine Perspektive einzunehmen: Was braucht dieser Mensch, um seine Aufgabe gut erfüllen zu können?Was macht eine gute Führungspersönlichkeit sonst noch aus? Eine gute Führungskraft hat eine Vision und kommuniziert sie klar an die Mitarbeitenden. Sie delegiert sinnvoll und überträgt neben Aufgaben auch Verantwortung. Sie übernimmt auch selbst Verantwortung, verhält sich als Vorbild und ermächtigt ihre Mitarbeitenden.

Und ein schlechter Chef?
Ein schlechter Chef stellt sich selbst ins Rampenlicht. Ein guter richtet den Scheinwerfer auf die Mitarbeiter. Anders gesagt: Kleine Löwen fördern kleine Löwen – große Löwen fördern große Löwen. Leider wird der mitarbeitende Löwe oft kleingehalten.

Was steckt dahinter?
Das kann mangelndes Selbstvertrauen sein oder es können Ängste zugrunde liegen: Angst vor Konkurrenz oder vor Fehlern. Nicht zu vergessen die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Ein starkes Motiv ist auch Kontrolle nach dem Motto „Wissen ist Macht“. Und hier wird der psychologische Kreislauf spannend: Wenn der Mitarbeitende dauerhaft wenig Informationen und Verantwortung bekommt, kann er tatsächlich irgendwann unsicherer und passiver werden. Dann kann die Führungskraft anschließend „guten Gewissens“ behaupten, dass der Mitarbeiter dieses und jenes ja einfach nicht könne – obwohl sie selbst einen Teil dazu beigetragen hat.Sie beschäftigen sich im Buch intensiv damit, was eine Führungskraft für sich selbst tun kann.

Wie kam es zu diesem Ansatz?
Einerseits bin ich ein Fan von Persönlichkeitsentwicklung und finde, hier kann man nicht genug Tipps bekommen. Deshalb habe ich mich unter anderem zur Heilpraktikerin für Psychotherapie und zum systemischen Business Coach weitergebildet. Andererseits weiß ich aus Erfahrung, wie anstrengend das Leben einer Führungskraft sein kann: Während andere ihr Leben leben, grübelt man noch über Zahlen, Entscheidungen oder Herausforderungen. Da kommt die Selbstfürsorge schnell zu kurz. Ich bin überzeugt: Nur derjenige, der in seiner eigenen FührungsKRAFT ist, hat die Energie, für seine Mitarbeitenden da zu sein, sie zu sehen, sich mit ihren Themen zu beschäftigen. Deshalb ist es elementar, erst für sich und dann für sein Team zu sorgen.

Was würden Sie heute Ihrem jüngeren Ich sagen, das gerade überlegt, ob es seinen Job verlassen soll?
Höre schon im Vorstellungsgespräch auf dein Bauchgefühl; stelle auch unangenehme Fragen. Wenn du schon im Job bist, in dem es dir nicht gut geht: Sprich negative Themen direkt an; sag, was du dir wünschst. Denke nicht, dass es von alleine besser wird; das wird es nicht. Hoffe nicht, dass sich jemand für dich stark macht, nur, weil du das andersherum für jemanden so gehandhabt hast. Du bist für dich verantwortlich. Mach den Mund auf! Wenn es nichts bringt, dann quäle dich nicht, es ist schließlich deine Lebenszeit. Und sei dir dessen bewusst, dass dir jede Erfahrung, auch eine schmerzhafte, in deiner Persönlichkeitsentwicklung zugutekommt. Was wie ein Umweg aussieht, ist manchmal nur ein Weg, den man erst im Rückblick versteht.Interview:

TK

Über Stefanie J. Camin
Stefanie J. Camin ist Trainerin, Speakerin und Autorin. Ihr 441 Seiten umfassendes Buch „Die innere Führungskraft stärken: 147 Tipps für Entfaltung, Erfüllung und Erfolg“ ist bei Vandenhoeck & Ruprecht erschienen (ISBN 978-3-525-40069-2).
http://www.stefanie-camin.de

(Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.) Firmen- & Pressekontakt