Pressemitteilung von Herr Wilfried Heinrich

Service-Prozesse mittels Wertstromanalyse optimieren

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Praktisch alle Unternehmen stehen heute vor der Frage, wie neue technologische Trends am Markt nutzenoptimierend auf die eigene Organisation übertragen werden können. Denn die Vorteilsversprechungen wie höhere Flexibilität, kürzere Produktionszyklen und zufriedenere Kunden oder auch Mitarbeiter klingen zwar verlockend, doch wie soll diese Optimierung gestaltet werden, welche Methoden und Werkzeuge passen dazu und wo sollte begonnen werden? Bewährt hat sich hierfür auch im Enterprise Service Management die Value Stream Analyse.


"Diese Methode stellt den Ist-Zustand eines Prozesses in seiner Gesamtheit übersichtlich dar und hilft, durch eine Reduzierung von Verschwendung einen End-to-End-Prozess zu optimieren", erläutert Timo Schrader, Head of Business Unit Service Management der ITSM Group. "Der Wertstrom orientiert sich an den Anforderungen des Unternehmens und definiert die Wertschöpfung anhand dessen Bedürfnissen." Beispielsweise was es von einem Produkt oder einer Dienstleistung erwartet, ob es eine höhere Qualität benötigt, ihm kürzere Lieferzeiten wichtig sind oder die bestehenden Funktionalitäten nicht bedarfsgerecht sind.


Aus dieser Perspektive heraus muss eine Analyse der eigentlichen Wertströme vorgenommen werden, um die Art und Weise, wie durch Services der Kundennutzen realisiert wird, bereichsübergreifend und in der End-to-End-Dimension zu verstehen. "Nur so lassen sich Engpässe und nicht-wertstiftende Arbeiten systematisch identifizieren und beseitigen, damit die Lieferkette kontinuierlich verschlankt und beschleunigt werden kann", begründet Schrader.


Insofern besteht notwendigerweise der initiale Startpunkt darin, zunächst aus Kundensicht den Blick auf die lokalen Abläufe zu richten. Dazu gehört unbedingt eine Datenerfassung des aktuellen Status Quo mit seinen Fakten zu den Kommunikationsbedingungen, dem Materialfluss und dem Produktionsprozess. Diese verschiedenen Elemente werden in ihrer Gesamtheit aus der Kundensicht heraus als wertschöpfend oder nicht wertschöpfend gekennzeichnet.


Dieser Fundus an Erkenntnissen lässt sich anschließend für vielfältige Optimierungen nutzen. Denn entlang der Aktivitäten, die die betreffende Wertschöpfungskette bilden, lassen sich konkrete Verbesserungen realisieren. Dies kann auch über sukzessive Maßnahmen und ohne Neugestaltung der Organisation in kleinen Schritten geschehen. Ebenso muss nicht zwangsläufig ein neues Framework eingeführt werden, vielmehr reichen auch bestimmte Werkzeuge, mit deren Hilfe sich die Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse und Unternehmensziele ausrichten lassen. So können Aktivitäten ohne ausreichenden Mehrwert vermieden und gleichzeitig die wertschöpfenden Aktivitäten optimiert werden.


Dabei hilft die Anwendung marktgängiger Methoden und von Industry Best Practices. Sie unterstützen darin, solche Optimierungsprojekte zu beschleunigen und zügig ein mögliches Bild des gewünschten Zielzustandes zu kreieren, ohne dabei die wesentlichen Einfluss- und Erfolgsfaktoren bei sämtlichen Verbesserungsinitiativen aus den Augen zu verlieren.


Von zentraler Bedeutung ist dabei: Ohne den Blick auf das Gesamtbild führen lokale Anpassungen häufig nicht zum gewünschten Ergebnis. Beispielsweise beschleunigt die Einführung einer neuen Projektmethodik die Durchlaufzeit nur bedingt, wenn das Anforderungs- und Portfoliomanagement die eigentlichen Zeitfresser sind. "Ohne die gemeinsame Orientierung kommt es vielmehr zu immer größeren Abweichungen von dem, was das Unternehmen eigentlich mit seiner Anforderung bezwecken wollte", so der Consultant der ITSM Group.

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