Pressemitteilung von Tabea Christiane Jost, MSc

Wind of Change den Wandel als Chance begreifen

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(Mynewsdesk) Digitaler Wandel, Globalisierung, demografische Entwicklung – Unternehmen werden aktuell mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert. Vor allem die Digitalität definiert das Verhältnis zwischen Kunden und Organisationen, Chefs und Mitarbeitern neu. Mobile Technologien führen zu einer bisher unbekannten Komplexität an mögliche Lebens- und Arbeitsweisen. Nichts bleibt wie vorher, Change-Prozesse werden oft zu Dauerzustand im Berufsalltag. Im aktuellen HR-Report 2014/2015 von Hays (http://www.hays.de/mediastore/pressebereich/Studien/pdf/HAYS-Studie-HR-Report-2014-2015.pdf?nid=56eb77f5-c53a-45f5-9c02-4f369cbe5323) ist Change-Management sogar als die wichtigste HR-Aufgabe 2015 bezeichnet.

Alle betroffen, nur wenige erfolgreich Gleichzeitig sind viele Unternehmen im Umgang mit den Veränderungen unsicher: 96 Prozent der deutschen Unternehmen waren bereits von Veränderungsprozessen betroffen, während lediglich 19 Prozent diese Prozesse als erfolgreich bewerten, dies ergab die „ Change-Fitness-Studie 2014 (http://www.mutaree.com/content/change-fitness-studie-2014-1) “. Wo steckt also das Problem? Warum können wir das nicht? Und: Wie können wir es lernen?

Das Change-Modell von Kurt Lewin Zuerst die Theorie: Kurt Lewin (http://www.kurt-lewin.de/) , der Pionier der Sozialpsychologie, hat ein 3-Phasen-Modell für soziale Veränderungen entwickelt, das der Veränderungen den Schrecken nehmen kann. Das Modell ist ziemlich einfach und verspricht, dass Change-Prozesse nicht immer kompliziert ablaufen müssen – wenn diese drei Phasen strikt berücksichtigt werden:

* Auftauen (Unfreezing)
In dieser ersten Phase werden Menschen auf die Veränderung vorbereitet: Pläne werden mitgeteilt, die Betroffene werden in Diskussionen einbezogen, Unterstützung wird entwickelt.

* Bewegen (Changing)
In der zweiten Phase wird die Änderung durchgeführt.

* Einfrieren (Refreezing)
In der letzten Phase werden die Veränderungen ‚stabilisiert’. Der neue Prozess muss sich vollständig einpassen und ganz natürlich „dazugehören“.

Dieses Video erklärt ausführlicher wie Change-Prozesse, rein theoretisch nach dem Change-Modell von Kurt Lewin, exemplarisch laufen sollten:

Umsetzungsproblem Nr. 1: Mangelnde Kommunikation Chefetagen und Mitarbeiter reden oft aneinander vorbei – wer kennt das nicht. Gerade in Change-Prozessen harpert es häufig an der Kommunikation. Strategy& (ehemals Booz) formulieren 10 Prinzipien (http://www.strategy-business.com/article/00255?pg=all) für ein erfolgreiches Change-Management und Kommunikation ist überall das Schlüsselwort. Als Experten raten sie dazu, dass die Firmenleitung ihre oberen Stockwerke verlässt und sich den Fragen der Belegschaft stellen muss. Nach dem Modell interner Messen könnten Entscheider zu bestimmten Zeiten im Foyer stehen und Fragen beantworten oder kurze Präsentationen zeigen – immer live und in realen ‚offline’ Gesprächen. Auch weitere Analysten sind sich einig: Entscheider sollten nicht nur auf rationale Argumente setzen, sondern auch auf emotionale. Aussagen wie: „Die Umstrukturierung wird den Umsatz steigen“ berühren nicht und bewirken bei Mitarbeiten oft das Gegeneffekt. Wer etwa die Grenzen bisher getrennten Teams aufheben möchte, kann Schreibtische neu gruppieren oder Trennwände in Büros einreißen lassen – diese Bilder erreichen die Mitarbeiter emotional und haben eine positive Wirkung auf den Veränderungsprozess.

Formale und informelle Mittel nutzen Ein Ziel – zwei Waffen, die formalen und informellen Mitteln als Kombination. Formal heißt hier sichtbar. Lassen Sie den Change-Prozess sichtbar werden – durch Formales wie Trainings, Weiterbildungskurse oder Belohnungssysteme. Auch verbale Anerkennung ist ein Muss, allein aber nicht ausreichend. Die informellen Mitteln bleiben für die Mitarbeiter im Gegenteil eher unsichtbar und sollten Hand in Hand mit den formalen eingesetzt werden. Identifizieren Sie die einflussreichen Köpfen in Ihrem Team und geben Sie diesen zum Beispiel ein neues Motto an die Hand. Finden Sie griffige Slogans für Ihre neue Ziele und lassen Sie die Meinungsführer in Ihrer Belegschaft diese kommunizieren. Dabei nicht vergessen: Messen Sie die Wirkung! Alle Change-Initiativen sind ohne Erfolgskontrolle kein richtiger Erfolg.

Zwischen Veränderungsführern und Change-Controllern Letztendlich ist Change-Management eine Führungsaufgabe, daher stark abhängig von der Persönlichkeit des Chefs. Die aktuelle Change-Management-Studie 2015 (http://www.de.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/change-management-studie-2015_3.pdf) zeigt, dass es drei Gruppen von Verändern gibt, die sich in Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten signifikant voneinander unterscheiden – und deshalb auch zu verschiedenen Ergebnissen in Change-Prozessen kommen. Am erfolgreichsten werden Transformationen von sogenannten Change Leadern (Visionäre) durchgeführt. Geringere Erfolgsquoten finden sich bei von Change Managern und Change Controllern gesteuerten Prozessen.

Der Erfolg von Change-Projekten hängt aber neben der Person auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens ab. Dazu gehören eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägten Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation.


Infografik  hier (http://www.de.capgemini-consulting.com/resources/infografik-change-management-studie-2015)

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