Pressemitteilung von Ralf Overbeck Consulting

Unternehmen verändern alles – und erklären nichts

---

---

Neue Strukturen, neue Technologien, neue Rollen, neue Prozesse: In vielen Unternehmen verändert sich derzeit nahezu alles gleichzeitig. Doch während Organisationen über Transformation, Digitalisierung und KI sprechen, erfahren Beschäftigte häufig zu wenig darüber, was all das konkret für ihre eigene Arbeit bedeutet. Für Ralf Overbeck ist das vor allem eine Führungsfrage: Veränderung braucht nicht mehr Kommunikation – sondern klarere Kommunikation.


Unternehmen reorganisieren Abteilungen, führen künstliche Intelligenz ein, verändern Verantwortlichkeiten, verschieben Aufgaben und stellen ganze Geschäftsmodelle infrage. Veränderung ist in vielen Organisationen längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Alltag. Für Ralf Overbeck – Sparringspartner für Unternehmensleitungen und Führungskräfte – beginnt das eigentliche Problem jedoch häufig erst danach. Denn während auf Managementebene Strategien, Projekte und Zielbilder diskutiert werden, bleiben bei den Beschäftigten ganz andere Fragen offen:


· Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz?

· Welche Aufgaben werde ich künftig noch haben?

· Was wird von mir erwartet?

· Welche Fähigkeiten brauche ich?

· Und welchen Stellenwert hat meine bisherige Erfahrung überhaupt noch?


„Unternehmen verändern heute vieles gleichzeitig – Strukturen, Prozesse, Technologien und Rollen. Aber ausgerechnet die wichtigste Frage bleibt oft unbeantwortet: Was bedeutet diese Veränderung eigentlich für die Menschen?“, sagt Overbeck. Seiner Erfahrung nach entsteht Widerstand deshalb häufig nicht gegen Veränderung selbst. Er entsteht dort, wo Beschäftigte Veränderungen erleben, ohne sie einordnen zu können.


Schweigen schafft keine Ruhe – sondern Gerüchte


Ein weitverbreiteter Führungsfehler besteht nach Ansicht Overbecks darin, Unsicherheit möglichst lange von den Beschäftigten fernhalten zu wollen. Solange Entscheidungen noch nicht vollständig getroffen sind, wird lieber wenig kommuniziert. Führungskräfte warten auf endgültige Strukturen, fertige Organigramme oder klare Projektentscheidungen. Doch während das Management wartet, beginnt die Organisation längst zu interpretieren:


· Warum wird diese Abteilung neu aufgestellt?

· Warum werden bestimmte Aufgaben automatisiert?

· Warum finden plötzlich Workshops statt?

· Warum verändert sich die Rolle des Vorgesetzten?

· Warum werden bestimmte Kompetenzen wichtiger?


Fehlen Antworten, entstehen eigene Erklärungen. Gerüchte ersetzen Informationen. Einzelne Beobachtungen werden miteinander verbunden. Aus Unsicherheit wird Misstrauen. Overbeck hält deshalb wenig von der Vorstellung, Führungskräfte sollten erst kommunizieren, wenn sie bereits auf jede Frage eine endgültige Antwort geben können. „Schweigen schützt Menschen nicht vor Unsicherheit. Schweigen überlässt die Deutung der Veränderung dem Flurfunk“, sagt Overbeck. „Gute Führung muss nicht jede Antwort kennen. Aber sie muss sagen können, was bekannt ist, was noch offen ist und wann die nächsten Entscheidungen getroffen werden.“


Gerade in Veränderungsprozessen wird damit eine klassische Führungsaufgabe wieder besonders wichtig: Orientierung geben. Das bedeutet nicht, Probleme kleinzureden. Es bedeutet auch nicht, Beschäftigten eine Sicherheit zu versprechen, die das Unternehmen selbst noch nicht besitzt. Führung muss vielmehr nachvollziehbar machen, warum eine Veränderung notwendig ist und welche Konsequenzen daraus entstehen können.


Beschäftigte wollen wissen, was aus ihrer Arbeit wird


In vielen Veränderungsprojekten liegt der Schwerpunkt auf der organisatorischen oder technischen Umsetzung. Neue Software wird eingeführt, Prozesse werden neugestaltet, Verantwortlichkeiten verschoben oder Hierarchieebenen verändert.

Aus Unternehmenssicht erscheint das häufig logisch. Für Beschäftigte sieht dieselbe Veränderung jedoch anders aus. Ein Mitarbeiter, der über viele Jahre bestimmte Aufgaben erledigt hat, fragt sich möglicherweise, ob sein Erfahrungswissen noch gebraucht wird. Eine junge Beschäftigte möchte wissen, welche Verantwortung sie künftig übernehmen soll. Eine Führungskraft muss verstehen, ob sie weiterhin entscheidet oder künftig stärker moderiert. Andere fragen sich, ob künstliche Intelligenz ihnen Arbeit abnimmt oder ihre bisherige Tätigkeit grundsätzlich infrage stellt. Genau an dieser Stelle muss Führung konkret werden. „Menschen brauchen keine Hochglanzpräsentation über die Transformation des Unternehmens. Sie wollen wissen: Was verändert sich für mich am Montagmorgen?“, betont Overbeck. Diese Frage wird in vielen Veränderungsprojekten zu spät gestellt.


Dabei ist gerade die Übersetzung einer Unternehmensstrategie in den konkreten Arbeitsalltag entscheidend. Wer nur erklärt, dass ein Unternehmen „agiler“, „digitaler“ oder „zukunftsfähiger“ werden müsse, lässt offen, welches Verhalten künftig erwartet wird. Führungskräfte sollten deshalb deutlich machen:


· Was bleibt bestehen?

· Was verändert sich?

· Welche Fähigkeiten werden künftig wichtiger?

· Welche Entscheidungen sind bereits getroffen?

· Wo können Beschäftigte mitgestalten?


Aus Overbecks Sicht ist das keine Aufgabe der internen Kommunikation allein. Auch die Personalabteilung kann Führungskräften diese Verantwortung nicht abnehmen. Veränderung muss dort erklärt werden, wo Menschen ihre tägliche Arbeit erleben: in den Teams und im direkten Gespräch mit ihren Führungskräften.


Veränderung braucht Führung – nicht Kommunikationskosmetik


Overbeck warnt deshalb davor, Veränderungskommunikation mit mehr E-Mails, Townhall-Meetings oder Intranetbeiträgen gleichzusetzen. Kommunikation wird erst dann zu Führung, wenn sie Orientierung für Entscheidungen und Verhalten schafft. Dazu gehört auch, unangenehme Konsequenzen offen anzusprechen. Wenn Aufgaben wegfallen, Rollen verändert werden oder Beschäftigte neue Kompetenzen erwerben müssen, sollten Unternehmen dies nicht hinter allgemeinen Veränderungsformeln verstecken.


Unklarheit wird nicht dadurch geringer, dass man sie positiv formuliert. „Gute Führung sagt nicht: Es wird sich irgendwie alles zum Besseren entwickeln. Gute Führung sagt: Das verändert sich, deshalb tun wir es, das erwarten wir künftig von Ihnen – und dabei unterstützen wir Sie“, erklärt Overbeck. Besonders wichtig ist dabei der Dialog zwischen den Generationen . Veränderung wird von einem 25-jährigen Berufseinsteiger möglicherweise anders bewertet als von einer Mitarbeiterin, die seit 30 Jahren im Unternehmen tätig ist. Daraus sollten Führungskräfte jedoch keine stereotypen Generationenbilder ableiten. Entscheidend ist vielmehr, unterschiedliche Erfahrungen, Fragen und Erwartungen ernst zu nehmen.


Für Overbeck folgt daraus eine einfache Führungsregel:

Je größer die Veränderung, desto konkreter muss die Kommunikation werden. Unternehmen

müssen nicht jede Unsicherheit beseitigen können. Sie müssen aber verhindern,

dass Beschäftigte dauerhaft darüber rätseln, wohin die Reise geht. „Veränderung

wird nicht dadurch erfolgreich, dass das Management sie beschlossen hat“, fasst

Overbeck zusammen. „Sie wird erst dann wirksam, wenn die Menschen verstehen,

was sie bedeutet und welchen Beitrag sie selbst dazu leisten sollen. Genau das

ist Führungsarbeit.“

(Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.) Firmen- & Pressekontakt