Pressemitteilung von Ralf Overbeck Consulting

Chefs denken selten an Generationenmanagement – sie spüren die Folgen

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Ausgerechnet Ralf Overbeck , der den Begriff Generationenmanagement 1983 prägte und seinen Ansatz 1989 mit der Leitformel „Alt + Jung = Erfolg“ weiterentwickelte, stellt fest: Geschäftsführer suchen selten nach Generationenmanagement. Sie suchen Lösungen für konkrete Unternehmensprobleme. Führungskräfte erreichen ihre Mitarbeiter nicht mehr, erfahrene Wissensträger stehen kurz vor dem Ruhestand, gute Beschäftigte verlassen das Unternehmen und Veränderungen kommen nicht voran. Für den Managementexperten liegt genau darin eine häufig unterschätzte Herausforderung: Unternehmen behandeln Probleme isoliert, obwohl deren Ursachen eng miteinander zusammenhängen können. Wer Führung, Wissen, Zusammenarbeit, Veränderung und Fachkräftebindung getrennt betrachtet, übersieht möglicherweise die entscheidenden Zusammenhänge.


Sechs Sätze, die Geschäftsführer kennen


In seiner langjährigen Beratungspraxis begegnet Ralf Overbeck immer wieder ähnlichen Herausforderungen. Ob mittelständischer Industriebetrieb, Dienstleistungsunternehmen oder öffentliche Verwaltung – die Probleme unterscheiden sich im Detail, die Fragen der Verantwortlichen ähneln sich häufig.


Sechs typische Aussagen bringen die Herausforderungen auf den Punkt:


- „Meine Führungskräfte schaffen es nicht, die Mannschaft mitzunehmen.“

- „In drei Jahren gehen mir meine wichtigsten Wissensträger.“

- „In der Produktion funktioniert die Zusammenarbeit nicht.“

- „Wir verändern ständig etwas – aber nichts wird wirklich umgesetzt.“

- „Wir verlieren zu viele gute Leute.“

- „Zwischen jüngeren und erfahrenen Mitarbeitenden gibt es immer wieder Reibungen.“


Auffällig ist: Nur die letzte Aussage lässt unmittelbar an Generationenmanagement denken. Die anderen fünf beschreiben klassische Herausforderungen der Unternehmensführung. Genau das macht sie für Overbeck interessant.


„Die meisten Geschäftsführer suchen zunächst kein Generationenmanagement. Sie suchen Lösungen für Führungsprobleme, Wissensverlust, Fluktuation oder mangelnde Zusammenarbeit. Erst wenn man genauer hinschaut, wird sichtbar, welche Rolle unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Generationen dabei spielen können“, erklärt der Managementexperte.


Ein Produktionsleiter möchte beispielsweise erreichen, dass erfahrene Fachkräfte und jüngere Beschäftigte besser zusammenarbeiten. Ein Geschäftsführer muss verhindern, dass mit dem Ausscheiden langjähriger Mitarbeiter wichtiges Kunden- und Prozesswissen verloren geht. Eine Führungskraft versucht, ihre Mannschaft für neue Technologien oder veränderte Arbeitsabläufe zu gewinnen.

Dahinter stehen unterschiedliche Probleme. Häufig verbindet sie jedoch dieselbe Managementfrage: Wie gelingt es, Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Fähigkeiten und Erwartungen so zu führen, dass sie gemeinsam erfolgreich arbeiten?


Sechs betriebliche Probleme – eine unterschätzte Führungsverantwortung


Wie wichtig gute Führung für den wirtschaftlichen Erfolg ist, verdeutlicht der Gallup Engagement Index Deutschland 2025. Danach fühlen sich lediglich zehn Prozent der Beschäftigten emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. Nur 23 Prozent sind überzeugt, dass ihre Geschäftsführung zukünftige Herausforderungen meistern wird. Die volkswirtschaftlichen Produktivitätseinbußen durch fehlende emotionale Mitarbeiterbindung schätzt Gallup für 2025 auf 119 bis 142 Milliarden Euro.


Für Overbeck sind diese Zahlen ein Warnsignal. Unternehmen investieren in Strategien, Digitalisierung, neue Technologien und Personalgewinnung. Gleichzeitig bleibt die Frage, wie Führung im betrieblichen Alltag tatsächlich erlebt wird, häufig unbeantwortet.

„Mitarbeiterbindung entsteht nicht durch Hochglanzbroschüren oder Arbeitgeberkampagnen. Sie entsteht im täglichen Umgang miteinander. Wer gute Beschäftigte halten will, muss sich deshalb zuerst mit der Qualität seiner Führung beschäftigen“, betont Overbeck.

Das gilt ebenso für den Wissenstransfer. Wenn erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, fehlen häufig nicht nur Dokumentationen, sondern auch eingespielte Abläufe, Kundenkenntnisse und Erfahrungswissen. Entscheidend ist, ob Führungskräfte rechtzeitig dafür sorgen, dass dieses Wissen weitergegeben wird.


Auch Veränderungen scheitern nicht zwangsläufig an fehlenden Strategien. Häufig wissen Beschäftigte nicht, was neue Strukturen, Digitalisierung oder künstliche Intelligenz konkret für ihre Arbeit bedeuten. Unterschiedliche berufliche Erfahrungen können dabei zu unterschiedlichen Erwartungen und Reaktionen führen.

Über die Ursachen solcher Probleme sollte jedoch nicht vorschnell entschieden werden. Nicht jeder Konflikt zwischen jüngeren und erfahrenen Beschäftigten ist ein Generationenkonflikt. Und nicht jede Kündigung lässt sich auf schlechte Führung zurückführen.


„Wer alle Probleme mit dem Alter seiner Mitarbeiter erklärt, macht es sich genauso einfach wie jemand, der ausschließlich die Personalabteilung verantwortlich macht“, sagt Overbeck. „Gute Unternehmensführung erkennt Zusammenhänge, prüft Ursachen und übernimmt Verantwortung, bevor aus einzelnen Schwierigkeiten ein ernsthaftes Unternehmensproblem wird.“


Entscheidend ist deshalb eine Führung, die Orientierung schafft, Verantwortung klärt und Zusammenarbeit ermöglicht . Denn Wissenstransfer, Mitarbeiterbindung und erfolgreiche Veränderungen lassen sich nicht dauerhaft durch voneinander unabhängige Einzelmaßnahmen sicherstellen.


Genau hier setzt Overbecks Verständnis von Generationenmanagement an. Es geht nicht darum, Beschäftigte anhand ihrer Geburtsjahrgänge einzuordnen. Entscheidend ist, wie unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven im Unternehmen zusammenwirken.


Seine Leitformel „Alt + Jung = Erfolg“ beschreibt deshalb keine automatische Erfolgsgarantie. Sie formuliert einen Führungsauftrag: Unterschiedlichkeit muss bewusst gestaltet werden, damit daraus ein wirtschaftlicher und menschlicher Nutzen entsteht.


Was Geschäftsführungen jetzt konkret verändern sollten


Statt neue Managementprogramme aufzulegen, empfiehlt Overbeck Unternehmensleitungen drei pragmatische Schritte.


Erstens:

Mit dem tatsächlichen Problem beginnen – nicht mit einem Managementkonzept.


Welche der Aussagen beschreibt die aktuelle Situation im eigenen Unternehmen besonders treffend?

- Gehen wichtige Mitarbeiter?

- Stocken Veränderungen?

- Funktioniert die Zusammenarbeit nicht?

- Oder droht Wissen verloren zu gehen?


Entscheidend sind anschließend die Fragen nach den Ursachen.

- Fehlen klare Verantwortlichkeiten?

- Werden Entscheidungen nicht umgesetzt?

- Gibt es zu wenig Austausch zwischen Beschäftigten?

- Oder passen Führungsverhalten und Erwartungen nicht zusammen?


Wer diese Fragen systematisch beantwortet, kann gezielter handeln und vermeidet Maßnahmen, die lediglich Symptome bekämpfen.


Zweitens:

Führungsverantwortung nicht delegieren.


Personalabteilungen können bei Personalentwicklung, Wissenstransfer und Mitarbeiterbindung unterstützen. Die Verantwortung für Prioritäten, Führungskultur und Zusammenarbeit bleibt jedoch bei der Unternehmensleitung und den zuständigen Führungskräften.

„Wenn die Geschäftsführung Wissenstransfer, Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung nicht als eigene Verantwortung versteht, werden daraus schnell Projekte ohne nachhaltige Wirkung“, erklärt Overbeck. „Führung lässt sich unterstützen, aber nicht an die Personalabteilung delegieren.“


Drittens:

Klein anfangen, aber verbindlich handeln.


Nicht jedes Unternehmen benötigt sofort ein umfassendes Veränderungsprogramm. Oft ist eine konkrete erste Maßnahme sinnvoller.

Stehen wichtige Wissensträger kurz vor dem Ruhestand, sollten Geschäftsführung und Führungskräfte zunächst feststellen, welche Kenntnisse besonders gefährdet sind. Anschließend können erfahrene und jüngere Beschäftigte in geeigneten Tandems zusammenarbeiten, Wissen weitergeben und neue Arbeitsweisen entwickeln.


Bei Problemen in der Zusammenarbeit können gemeinsame Aufgaben, klare Verantwortlichkeiten und regelmäßige Gespräche helfen. Stocken Veränderungen, müssen Führungskräfte nachvollziehbar erklären, was sich verändert, warum dies notwendig ist und welche Unterstützung Beschäftigte erhalten.

Entscheidend ist nicht die Größe einer Maßnahme, sondern ihre konsequente Umsetzung.


Für Overbeck ist Generationenmanagement als Teil moderner Unternehmensführung deshalb kein isoliertes Personalthema. Es verbindet die unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnisse und Erwartungen der Beschäftigten mit den wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens.


Sein Fazit ist eindeutig: „Unternehmen brauchen keine zusätzlichen Managementprogramme, wenn sie ihre eigentlichen Probleme noch nicht verstanden haben. Sie brauchen Führung, die Zusammenhänge erkennt, Verantwortung übernimmt und Lösungen konsequent umsetzt. Genau hier beginnt für mich wirksames Generationenmanagement.“


Ein Geschäftsführer muss morgens also nicht mit dem Gedanken aufwachen: „Wir brauchen Generationenmanagement.“

Es reicht, wenn er erkennt, dass bessere Führung, gesichertes Wissen, erfolgreiche Veränderungen und gute Zusammenarbeit keine voneinander unabhängigen Aufgaben sind – sondern gemeinsam über die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens entscheiden.

(Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.) Firmen- & Pressekontakt