Pressemitteilung von Anja Eigen

Studie: Risikomanagement wird von Unternehmen falsch verstanden

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Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT und die P3 Ingenieurgesellschaft mbH haben in einer gemeinsamen Studie festgestellt, dass deutsche Industrieunternehmen die Potenziale von Methoden des präventiven Risikomanagements noch nicht effektiv nutzen. Die Gründe dafür sehen die Verfasser vor allem darin, dass viele Unternehmen ihr Risikomanagement (RM) falsch verstehen: Die meisten setzen ihr RM nicht präventiv ein, sondern handeln erst, wenn die Fehler aufgetreten sind. Sie betreiben also allenfalls Krisenmanagement.

Für die Studie mit dem Titel "Technisches Risikomanagement" befragten Fraunhofer IPT und P3 Ende 2010 produzierende deutsche Unternehmen aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrtindustrie, Elektrotechnik, Medizintechnik sowie Lebensmittelindustrie, welchen Stellenwert Risikomanagementsysteme für sie haben und welche Methoden und Konzepte sie zum Risikomanagement anwenden. 180 Unternehmen haben an der Studie teilgenommen.

RM wird nicht richtig umgesetzt

Die Studie offenbart vor allem Unsicherheiten im Umgang mit Risiken. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer sind davon überzeugt, dass RM einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Ebenfalls gut zwei Drittel glauben aber auch, dass RM in ihrem Unternehmen nicht richtig umgesetzt wird. "Das Ergebnis bestätigt unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis", kommentiert Prof. Dr. Thomas Prefi, Geschäftsführer von P3. "Die Unternehmen sind sich durchaus darüber bewusst, dass sie RM brauchen, am Ende fehlt aber oft die Konsequenz, die Zeit oder das Personal, die Methoden effektiv in die Produktionsprozesse zu integrieren."
Die Herausforderung für Unternehmen bestehe darin, ihr RM so zu gestalten, dass wesentliche Risiken frühzeitig erkannt, gegebenenfalls eingegangen oder mit geringem Aufwand behoben werden. Das haben nach den Ergebnissen der Studie auch viele Unternehmen erkannt. 55 Prozent der Unternehmen bezeichnen die frühzeitige Vermeidung von Produktionsplanung oder Produktfehlern in der Entwicklung als Ziel ihres RM, 57 Prozent messen den Erfolg ihres RM an der Abwesenheit von Fehlern. Dennoch handeln die meisten Unternehmen eher reaktiv, wenn die Fehler aufgetreten sind. Ungefähr 62 Prozent gaben an, dass eine Risikoanalyse erst beim Auftreten von Fehlern am Produkt oder Prozess durchführen.

Lücken in der Organisation

Insgesamt 70 Prozent der Unternehmen haben einen eigenen RM-Prozess definiert, der die Abläufe, die Organisation und die Verantwortlichkeiten definiert. Doch die Studie offenbart zugleich, dass die definierten Prozesse nicht konsequent zu Ende geführt werden. So hat etwa nur die Hälfte der Unternehmen festgelegt, wie die identifizierten Risiken unternehmensweit kommuniziert werden. Zu 38,5 Prozent wird es den Mitarbeitern selbst überlassen, ob sie die Risiken im Unternehmen besprechen. In vielen Fällen wird zudem das identifizierte Risiko nicht auseichend kontrolliert. Als Gründe nannten die Unternehmen unter anderem, die Risikokontrolle sei zu aufwändig (rund 55 Prozent) oder der Nutzen sei zu gering (rund 39 Prozent). "Letzteres zeigt, dass das Potenzial von RM noch nicht verstanden wurde und die etablierten Organisationskonzepte und Methoden nicht hinreichend für den effizienten Einsatz von RM sind", folgert Prof. Dr. Robert Schmitt, Mitglied im Direktorium des Fraunhofer IPT.

Die Organisationslücken setzen sich in der Dokumentation fort. Lediglich 45 Prozent speichern die Risikodaten in einer zentralen unternehmensweiten Datenbank ab. "Wir beobachten sehr häufig, dass der nachhaltige Nutzen von Risikoanalysen verloren geht, da die Erkenntnisse nicht eindeutig genug festgehalten werden. Wichtiges Know-how zur Absicherung und effizienten Gestaltung zukünftiger Entwicklungsprojekte geht daher verloren," meint Prof. Dr. Schmitt.

Schwächen bei der Analyse

Die befragten Unternehmen setzen am häufigsten die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) ein, um Risiken zu identifizieren und zu analysieren. Dabei kritisieren jedoch circa 46 Prozent den hohen Aufwand der FMEA und den großen Raum für Interpretationen der Ergebnisse.
Die größte Herausforderung bei der Analyse der Risiken besteht darin, die Kosten der Risiken zu berechnen. Lediglich rund 21 Prozent der Befragten gaben an, eine konkrete Kostenberechnung durchzuführen. 64 Prozent schätzen die Kosten lediglich ab und rund 28 Prozent bewerten sie gar nicht.

Effektivere Konzepte gefragt

Nach Ansicht der Experten zeigen die Studienergebnisse, dass weitere Methoden notwendig sind, die insbesondere den Aufwand reduzieren und damit auch den Nutzen des RM steigern. Prof. Dr. Robert Schmitt sieht hier aktuellen Handlungsbedarf für die Forschung: "Unsicherheiten und Risiken gehören zu unternehmerischen Handeln! Insbesondere in frühen Phasen des Produktlebenszyklus benötigen Unternehmen Entscheidungsgrundlagen und Methoden, anhand derer Produkt- und Prozessrisiken zuverlässig identifiziert und effizient behandelt werden."
Zugleich seien individuellere Konzepte gefragt, die zur Ausbildung eines umfassenden Risikoverständnisses und einer ausgeprägten Risikokultur im jeweiligen Unternehmen beitragen. »Hier sollten Moderatoren ins Spiel kommen, die RM-Prozesse von der Integration in die bestehenden Strukturen über die Risikoanalyse bis zur Dokumentation begleiten, technisches Fachwissen und Erfahrung mitbringen und darüber hinaus auch den Betrieb ganzheitlicher Lösungen unterstützen«, meint Prof. Dr. Prefi.

Das Fraunhofer IPT und P3 beschäftigen sich bereits seit langem mit Risiko- und Chancenmanagement in der Wirtschaft und bündeln in ihrer Kooperation Forschung und Praxis. Das Fraunhofer IPT untersucht in seiner Abteilung für Produktionsqualität und Messtechnik von Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsprozesse. Die P3 Ingenieurgesellschaft mbH ist ein Spin-Off-Unternehmen des Fraunhofer IPT und unterstützt heute mit knapp 1100 Beraterinnen und Beratern Industrieunternehmen auf den Gebieten Qualitäts-, Prozess- , Projekt- und Konfigurationsmanagement.
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