Pressemitteilung von Wolfgang Raab

Herausforderung Unternehmensnachfolge: Mehr als 6.000 Betriebsnachfolgen jährlich

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Die Vorteile einer Unternehmensnachfolge gegenüber einer Neugründung liegen auf der Hand: ein bereits bestehender Kundenstamm, Infrastruktur, erfahrene Mitarbeiter und im besten Fall ein erfolgreich erprobtes Geschäftsmodell zählen zu diesen Vorteilen. Und trotzdem: viele betriebliche Generationenwechsel laufen nicht reibungslos ab. Der Grund dafür ist gleichermaßen simpel wie unbefriedigend: man hat es mit Menschen zu tun.

Laut Christian Fritz, LL.M. LL.M. MBA, Gründungsgesellschafter der Kanzlei Fritz & Schauer lässt sich eine gelungene Unternehmensnachfolge an Hand verschiedener Thesen charakterisieren:

Erste These: Die Nachfolge beginnt früher als man denkt.
Ein betrieblicher Generationenwechsel beginnt viel früher, als die Beteiligten es vermuten. Bereits wenn die Kinder wahrnehmen, wie sehr sich die Eltern im Unternehmen plagen, oder eben nicht plagen, macht der Prozess "Unternehmensnachfolge" seinen Anfang.

Zweite These: Es geht auch nach einem Eigentümerwechsel weiter ... wenn man es richtig macht!
Ein Unternehmen ist ein von seinen Eigentümern losgelöstes System wirtschaftlichen Handelns. Auch wenn man es angesichts mancher Patriarchen nicht für möglich halten würde: theoretisch kann ein Unternehmen immerwährenden Bestand haben; die Praxis sieht natürlich anders aus.

Dritte These: Ohne den Willen zur Übergabe geht es nicht.
Ein betrieblicher Generationenwechsel gegen den Willen der beteiligten Personen ist denkunmöglich. Wenn der gegenwärtiger Eigentümer eines Unternehmens oder Inhaber von Geschäftsanteilen nicht abgeben möchte, dann gibt es keine geordnete Übergabe zu Lebzeiten.

Vierte These: Der (die) Nachfolger.
Es geht vor allem um die Frage wer der Nachfolger sein soll. Steht der gewünschte Nachfolger (aus der Familie) überhaupt zur Verfügung und wenn ja, weiß dieser schon von seinem Glück?

Fünfte These: Ein Generationenwechsel ist ein gesamtheitlicher Prozess.
Eine Betriebsübergabe ist wie ein Hausbau: er will geplant sein und am Ende soll ein brauchbares Ergebnis erzielt werden. Viele unternehmerische Aktivitäten werden im Detail geplant. Auf die Vereinbarung von Etappen beim betrieblichen Generationenwechsel wird leider häufig vergessen.

Sechste These: Denken in Alternativen.
Betriebsübergaben sind so verschieden wie die Vorstellungen der Betroffenen darüber. Im günstigsten Fall haben Übergeber eine Wunschlösung parat, im ungünstigsten Fall halten sie sich und ihre Vorstellungen für das Maß aller Dinge.

Siebente These: Unterschiedliche Meinungen sind wichtig.
Im Idealfall erarbeiten Übergeber und Übernehmer ihre Vorstellungen im Hinblick auf die künftige Unternehmensstrategie sowie die Einschätzung der gegenwärtigen betrieblichen Situation (etwa durch Ausarbeitung eines Stärken-Schwächen-Profils) getrennt. Aufgabe beizuziehender externer Berater ist es, im Moderationswege diese Einzelziele zu einem Gesamtziel zu formen, mit dem alle Betroffenen zufrieden sind.

Achte These: Erst Sanierung, dann Übergabe.
Nur gesunde Unternehmen sind für einen betrieblichen Generationenwechsel geeignet.

Neunte These: Eine zweite Chance ist die Ausnahme.
Der betriebliche Generationenwechsel ist im Lebenszyklus eines Unternehmens etwas völlig normales. In einer Eigentümergeneration kommt er aber nur einmal vor - eine zweite Chance ist nicht die Regel.

Zehnte These: Die Bedeutung der Beratung.
Die Übertragung von Vermögen ist ein anspruchsvoller Mix aus wirtschaftlichen, zivilrechtlichen und steuerrechtlichen Faktoren. Hinzu kommt der, nicht zu unterschätzende, emotionale Aspekt. Niemand wird daher einen betrieblichen Generationenwechsel ohne Beiziehung externer Konsulenten schaffen. Keine Frage: den passenden Berater zu finden ist auch nicht immer ganz einfach.
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